Com mais de 30 anos de experiência em grandes empresas globais, Alexis Nasard, está no comando da grife de joias Swarovski desde meados de 2022. E é o primeiro executivo de fora da família a liderar o grupo austríaco centenário, fundado em 1895.
Ele assumiu o cargo com a missão de tocar o reposicionamento da marca, iniciado em 2021, e prevê que a empresa voltará a ficar no azul em 2023, após alguns anos de perdas.
Mas como implantar mudanças numa empresa centenária? Como o líder pode implantar uma nova cultura organizacional?
Em entrevista ao GLOBO, Nasard afirma que no dia a dia, encontrar a medida certa para tocar transformações, projetos e garantir o engajamento dos times são estratégias centrais para uma alta liderança bem-sucedida.
Libanês de nascimento, o executivo já morou em sete países e tem larga experiência em consumo e branding, tendo passado por Procter & Gamble e Kantar, por exemplo.
O executivo listou as principais lições aprendidas em sua carreira e que ele aplica agora ao avançar com o reposicionamento da fabricante de cristais que, após um período de perdas, volta este ano ao azul.
1. Nem rápido demais, nem devagar demais
“No mundo do negócio, não existem muitas estratégias ruins ou burras. Os times executivos geralmente contam com pessoas competentes. Os conselhos também. Então, ninguém vai propor algo estúpido. Pode acontecer, mas não é o que prevalece.
Mas a arte, a ciência e a experiência de ser um CEO — e há uma grande diferença entre experiência séria e apenas experiência — é que ele tem de dar o ritmo da mudança.
Se vai muito rápido, perde a organização porque as pessoas ficarão confusas. Se muda as diretrizes frequentemente, o time para, esperando as coisas assentarem, e nada acontece. Se vai muito devagar, o negócio sofre e não se faz o rearranjo rápido o suficiente. Então, esse é o equilíbrio em termos de ritmo de transformação”.
2. Estratégia é importante, mas execução também
“Muitas estratégias falham não porque estão erradas, mas porque foram mal executadas, por falta de disciplina ou de (business) analytics (análise de negócio) e aprendizado.
Por exemplo, vamos imaginar que eu decidisse fazer um aumento de preços 50% acima da inflação (e eu não estou dizendo que vou fazer isso!). A pior coisa a ser feita é esperar seis meses para avaliar se funcionou ou não, arriscando pagar um preço alto.
É preciso fazer uma análise tão logo se der início ao processo, todo mês. Na dúvida, vai pilotando, testando e ajustando a rota. É assim que se é bem-sucedido em uma estratégia com analytics e uma abordagem equilibrada na execução.
Quando falo de analytics, não estou falando dados. Todos estão nadando em dados. Todos têm mais dados do que jamais terão capacidade para absorver. As organizações mais frágeis são aquelas que não fazem nada com seus dados ou pegam esses dados para confrontá-los com hipóteses antes de agir. Mas hipóteses e conclusões são duas coisas bem diferentes”.
3. Repetição e engajamento
“O terceiro ponto importante é a repetição e palavras. Na Roma antiga se costumava dizer Repetita iuvant, o que significa, em latim, que repetir é virtuoso. Não se pode dirigir uma grande organização apenas com formalidades e processos, palavras têm um efeito nas companhias.
As pessoas lembram delas, porque colam e isso cria alinhamento. Um momento de marca ninguém esquece. Toda pessoa da equipe de marketing da Swarovski te fala sobre os grandes momentos. Quando dizemos que temos de fazer isso com a marca, dizemos que temos de fazer parte da conversa, e isso é muito mais marcante e cheio de cor.
Então, temos de ampliar a relevância da marca. Se dizemos: ‘O produto é rei’, as pessoas lembram dessas palavras, as repetem e seguem isso. E assim se cria engajamento estratégico”.
Fonte: O GLOBO
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